• 李红艳总经理

    如何市场中,获得相对安全的成长?
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    何志明 市场经理 2014-09-03

    何志明 等人赞同

    经过前期的试探之后,本田认为哈利·戴维森在重型摩托车上太强了,强大得让消费者根本无法接受哈利·戴维森也生产轻型摩托车的事实。于是,本田用一款完全没有竞争对手,价格仅为美国大多数摩托车1/5的小型轻便摩托车打入了美国市场,这款摩托车在当时的哈利·戴维森看来,不过是工艺精致的“玩具”。就这样,为消费者提供截然不同选择的本田,通过一系列有效营销措施,市场占有率从零飚升到80%,从而成为美国摩托车市场的新王者。   其三,要尽快成为这个领域的强者,让自己在缺乏规则的营销环境中,在品牌建设、维护及营销上规范化、标准化起来,从而以扎实和强大的市场优势、品牌优势及领先的速度来抵御跟进的对手与强敌。   同样以本田摩托车为例。随着其成功地攻克哈利·戴维森把持的美国市场,它就成为了轻型摩托车的代名词。哈利·戴维森即使想推出轻型摩托车,且不说它能不能抛开在消费者心中大型摩托车的品牌认知,它想打败本田也难上加难。   其四,要为对手构筑壁垒。   这个壁垒可能是通路及终端拦截上的壁垒,也可能是在包装、技术等专利及标准上的壁垒,还可能是商品代名词或商标专有名词上的壁垒。以旭日升为例,尽管它将“冰茶”通过注册收入自己的囊中,但却未能预防到对手们以“冰红茶”、“冰绿茶”等参与竞争。   其五,进入自己能够守得住的,或者是强敌暂时未考虑全面进军的区域市场,并在这里尽快构筑起优势地位。   在许多时候,强敌们往往会因为彼此间的牵制,在某些重点市场集中作战,而使另外一些市场呈现出相对的“空白”状态;再或者是因为某些市场需要花大力气才能培育起来,从时机等方面考虑,需要暂时“放弃”。这显然给了我们机会,就像可口可乐、百事可乐集中在城市市场作战,给了非常可乐这种机会一样

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    何志明 市场经理 2014-09-03

    何志明 等人赞同

    我们经常见到这样的情景:当自己苦心孤诣培育的市场“蛋糕”开始放大,飘散出诱人的香味时;当自己所捕捉到的市场机会也让他人看到机会时,就会有人来争抢。那么,如何才能在自己区隔和花大力气培育出的市场中,获得相对安全的成长?   在细分的市场筑道墙,就是有效的方法之一。   《西游记》里有这么一出戏:孙悟空用金箍棒在师傅周围划了个圈,唐僧只要不走出这块领土,就能在妖魔鬼怪横行的凶险之地存活。   我们要找的,就是这样一片有无形高墙庇佑的领土。但是,我们没有神通广大的齐天大圣,也没有金箍棒,这片领地又该怎样来圈划?   旭日升的教训   众所周知,中国的茶饮料始于旭日升。这个1993年以供销社为基础发展起来的企业,由于在细分市场中找到了一片空白,从而获得了巨大的成功——在可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等强者的“乌云罩顶”之下,迅速成长为饮料品牌中的巨鳄。1998年,旭日升的销售达到最高峰,销售额30亿元,其品牌价值也飙升至160亿元。   随着康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等强手的相继跟进,旭日升被人端掉饭碗的压力越来越大,更为可惜的是,面对这些强大的对手,旭日升攘外不成内先乱,派系斗争等“企业政治”活动频繁,区域销售政策混乱,倾销、窜货横行,企业很快便流星般滑落。2004年春,就沦落到破产和商标要被拍卖的地步。   从旭日升由弱至强再由强至弱的兴衰史中,我们不难看出:当企业通过分众产品创新和定位区隔找到了一片市场空白,并逐渐培育起它的时候,总会出现众多的跟风者。而强者的跟进往往是最可怕的,它们的品牌、网络、资金、人力资源和规范化品牌维护及营销行为,足以蚕食这片让我们刚刚尝到一点甜头的希望的田野。   抵御跟进者   那么,我们应该怎么办?怎样才能在自己细分的市场筑道墙?以下几点,可供企业参考:   其一,试着寻找、进入具备足够养活和壮大自己的领域与空间,但又不足以引起强敌的觊觎,从而令自己赢得更安全的积累和成长。   其二,从一开始就明确谁是最可能遇到和跟进的强敌,并搞清楚它们的强势产品形象,有意识地让自己进入的领域与它们的强势产品形象最大化相背。   要更好地理解这句话,我们有必要看一下日本本田摩托车在美国市场的成长历程。上世纪五六十年代的美国,哈利·戴维森——这个只生产重型摩托车的品牌,几乎就是摩托车的代名词,其市场份额曾一度高达50%~70%。可以想见,本田摩托车要想在美国闯出一片天地该有多难!   

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